Interim Change-Manager & Organisationsentwickler
Hallo, schön das Sie bei uns auf der Webseite vorbeischauen.
Mein Name ist Konstantin Thisiadis und ich bin Interim Change Manager und Organisationsentwickler
Seit über 15 Jahren begleite ich Konzerne und größere Mittelständler durch komplexe Transformationen. Ich stärke Führung, befähige Teams und entwickle Organisationen so weiter, dass Veränderung nicht nur umgesetzt, sondern langfristig wirksam wird.
Was ich anbiete:
Führungskräfte- und Organisationsentwicklung
Ich begleite Führungskräfte vom mittleren Management bis zu Geschäftsführung und C-Level durch Veränderungsprozesse. Im Fokus: wirksame Führung in lateralen Strukturen, klare Entscheidungswege, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Strukturen, die Orientierung geben.
Team Coaching:
Teams etablieren neue Formen der Zusammenarbeit und entwickeln ihre Leistungsfähigkeit weiter: klare Rollen, gemeinsame Verantwortung, wirksame Kommunikation. Methoden sind dabei Werkzeug, entscheidend ist, dass Zusammenarbeit im Alltag funktioniert.
Methoden, Prozesse und Haltung:
Agile Ansätze gezielt eingesetzt, auch im skalierten Umfeld: Value Stream Mapping macht Engpässe sichtbar, Kanban schafft Transparenz, Scrum trägt die Produktentwicklung, Retrospektiven verankern Verbesserung. In Workshops vermittle ich nicht nur Methoden, sondern die Haltung, die sie wirksam macht.
Für wenn:
Konzerne und größere Mittelständler in Veränderungs- und Transformationsvorhaben, Führungskräfte vom mittleren Management bis Geschäftsführung und C-Level, Teams in der Produktentwicklung, die eigenverantwortlich und mit hoher Qualität liefern wollen Organisationen mit lateralen Strukturen, in denen Führung ohne Weisungsbefugnis wirken muss Skalierte agile Umfelder, die über die Methodeneinführung hinauskommen wollen.
Wie ich arbeite:
Ich verbinde beide Ebenen, Führung und Team. Denn Veränderung scheitert selten an der Methode, sondern an der Schnittstelle dazwischen.
Die unsichtbare Schmerzen der Kunden
Warum tun sich so viele Unternehmen schwer, einen einmal eingeschlagenen Weg zu ändern?
„Ich möchte meine Erfahrungen und Perspektiven mit euch teilen und gleichzeitig ein wenig Licht ins Dunkel bringen. Aus meiner Sicht fällt es vielen Unternehmen schwer, von einem einmal eingeschlagenen Weg abzuweichen.“
Dafür gibt es viele Gründe. Einerseits laufen bereits Projekte in Iterationen oder Sprints, was wichtige Schritte sind, um Kompetenzen in der Organisation zu entwickeln. Es gibt bereits erste agile Teams, die mit den neuen Scrum-Rollen arbeiten, und auch agile Coaches sind in der Organisation vertreten.
Andererseits bleibt die Entwicklung oft genau an diesem Punkt stehen. Die volle Wirkung von Agilität kann auf diese Weise nicht ausgeschöpft werden. Statt eines tiefgreifenden Wandels bleibt es bei oberflächlichen Anpassungen und dem Einsatz von Schlagwörtern.
Was vielen Organisationen fehlt, ist die feste Verankerung einer agilen Denkweise und Haltung, der Aufbau agiler Strukturen, die auf klaren Werten und Prinzipien beruhen. Diese sind entscheidend für den Erfolg in einer dynamischen und unsicheren VUCA-Welt. Die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und kontinuierlich Innovationen voranzutreiben, ist für Unternehmen lebensnotwendig.
Die Herausforderungen dabei sind vielfältig: Sie betreffen die Kultur, die Organisation, die Psychologie sowie die Strukturen.
Hier sind acht Faktoren, die einen Wandel erschweren können:
Organisatorische Trägheit, Strukturen und Prozesse: Etablierte Strukturen und Prozesse sind oft schwer zu verändern, da sie tief in die Arbeitsweise des Unternehmens eingebettet sind. Hinzu kommt, das starre Hierarchien und bürokratische Hürden, die Einführung neuer Ansätze und die Anpassung an Veränderungen erschweren.
Kulturelle Widerstände in der Unternehmenskultur: Eine Kultur, die auf Stabilität und Vorhersehbarkeit ausgerichtet ist, kann Veränderungen skeptisch oder ablehnend gegenüberstehen. Mitarbeiter und Führungskräfte können sich gegen Veränderungen wehren, besonders wenn sie Angst vor dem Unbekannten haben oder befürchten, dass die Neuerungen ihre Position oder Arbeitsweise gefährden.
Psychologische Faktoren, der Status quo Bias: Menschen neigen dazu, den Status quo zu bevorzugen und Änderungen zu vermeiden, selbst wenn diese potenziell vorteilhafter wären. Die Furcht vor Fehlern und Misserfolgen kann dazu führen, dass Unternehmen an bestehenden Wegen festhalten, auch wenn diese nicht optimal sind.
Mangel an Vision und Leadership, Fehlende Führung: Ohne starke und visionäre Führung, die den Wandel aktiv unterstützt und vorantreibt, ist es schwer, eine erfolgreiche Kursänderung herbeizuführen. Unklare oder schlecht kommunizierte Ziele für den Wandel können zu Unsicherheit und Widerstand führen.
Investitionsbarrieren (Sunk Costs/ versunkene Kosten): Unternehmen zögern oft, einen eingeschlagenen Weg zu verlassen, weil bereits erhebliche Investitionen in bestehende Prozesse und Technologien geflossen sind. Veränderungen erfordern oft erhebliche Ressourcen, sowohl in Bezug auf Zeit als auch auf Geld, die möglicherweise knapp sind.
Fehlende Fähigkeiten und Kenntnisse mit Kompetenzlücken: Mitarbeiter und Führungskräfte haben möglicherweise nicht die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse, um neue Methoden und Prozesse erfolgreich einzuführen. Dabei Bedarf es an auch an Trainings/Schulungen mit dem Aufbau neuer Kompetenzen, dass kann eine erhebliche Hürde darstellen.
Kommunikationsprobleme mit Mangelnde Kommunikation: Unzureichende Kommunikation über die Notwendigkeit und den Nutzen von Veränderungen kann zu Missverständnissen und Widerstand führen. Mitarbeiter, die nicht in den Veränderungsprozess einbezogen werden, fehlende Einbindung, fühlen sich möglicherweise übergangen und reagieren mit Widerstand.
Kurzfristiger Fokus auf kurzfristige Ergebnisse: Unternehmen, die stark auf kurzfristige Gewinne und Ziele ausgerichtet sind, haben oft Schwierigkeiten, die langfristigen Vorteile von Veränderungen zu erkennen und zu schätzen.
Um nachhaltige Veränderungen zu erreichen, ist es entscheidend, diese Faktoren zu erkennen und gezielt anzugehen. Nur durch eine bewusste und umfassende Herangehensweise können Organisationen die volle Kraft der Agilität entfalten und langfristig erfolgreich in einer sich ständig wandelnden Welt bestehen.
Laden sie mich gerne als Moderator für eine Retrospektive ein
Kernkompetenzen
Change Manager und Organisationsentwickler für Unternehmenstransformationen und Organisationsveränderungen
Agile Coach und Scrum-Master mit Hands-On Mentalität
Systemischer Coach für Veränderungsprozesse und Konfliktmanager
Führungskräfte Coach mit Organisations- und Change Begleitung
Seminare und Schulungen mit Aufbau- und Begleitung Scrum-Master und Product-Owner
Strategisches Produkt- und Anforderungs-Management mit Strategieberatung und Stakeholder-Management
Branchenschwerpunkte
Telekommunikation (Mobilfunk/Festnetz)
Kabelnetzbetreiber, Medien
eCommerce (Online-Shop)
Öffentlicher Dienst/Behörden & GEK
Logistik Bereich Luftfahrt/ Cargo
Banking und Payment Lösungen
Versicherungen und Personaldienstleister
Baubranche und Photovoltaik
ISP (Internet-Service-Provider)
Retail (Food/ Non-Food)
Healthcare/ Dental
CropScience & Baumarkt
Retrospektive für heterogene Teams
Eine Retrospektive ist eine Gelegenheit zu lernen und sich zu verbessern. Das Team erhält die Chance, offen darüber zu reflektieren und zu diskutieren, wie man den Prozess und sich als Team verbessern kann. Es ist an der Zeit, außerhalb des Alltags über vergangene Ereignisse und Verhaltensweisen nachzudenken.
Rahmenbedingungen schaffen: Schaffung einer offenen Atmosphäre. Die Teilnehmer sollen sich dabei wohl fühlen, offene Punkte zu diskutieren. Dabei gilt die Annahme, dass jeder die bestmögliche Arbeit geleistet hat, die er oder sie leisten konnte, und zwar unabhängig davon, welche offenen Punkte identifiziert werden.
Daten sammeln: Was ist in letzter Zeit geschehen? Was war gut? Warum war das gut? Welche harten Daten über Qualität/Produktivität etc. stehen zur Verfügung? Hier geht es vor allem darum, dass Feld breit zu machen und alles zuzulassen. Am Ende der Phase sollte die Auswahl geclustert und priorisiert werden, um sich mit den wichtigen oder vielleicht schmerzvollsten Themen zuerst zu beschäftigen.
Einsichten gewinnen: Warum passierten die Dinge so wie sie es taten? Warum sind die Dinge wie sie sind? Hier geht es vor allem darum in die Tiefe zu gehen, Muster zu erkennen und zu verstehen warum ein Problem da ist. Das Ziel ist dabei gezieltere Maßnahmen zu entwickeln und nicht nur Symptome zu bekämpfen.
Maßnahmen beschließen: Was wollen wir konkret wie ändern? Auswahl von Maßnahmen, an denen wir arbeiten möchten, und die Erstellung konkreter Aktionspläne.
Abschluss: Ein Rückblick auf die Retrospektive. Mit welchem Gefühl gehen die Teilnehmer aus dem Termin? War die Zeit sinnvoll investiert? Was braucht es beim nächsten Mal anders? Was soll erhalten bleiben? Damit wird ein klares Ende gesetzt und der Moderator bekommt die Gelegenheit, die nächste Retrospektive zu verbessern.
Laden sie mich gerne als Moderator für eine Retrospektive ein
Wertschätzende Mitarbeiterführung mittels gewaltfreier Kommunikation nach Marshall Rosenberg
Erfolgreiches Arbeiten im Team sowie Führen von Mitarbeitern setzt voraus, dass Vorgesetzte neben ihren fachlichen Kompetenzen zusätzlich über eine Reihe von Soft Skills verfügen. Insbesondere wird von erfolgreichen Führungspersönlichkeiten soziale Kompetenz, soziale und interkulturelle Empathie, Veränderungsbereitschaft, Kommunikationsfähigkeit, sowie unternehmerische Weitsicht erwartet.
Eine zentrale Managementaufgabe ist dabei die Schaffung eines arbeitsfördernden Klimas durch den respektvollen, fairen sowie transparenten Umgang mit den Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang fällt häufig der Begriff Wertschätzung. Die Wertschätzung ist die dabei die Basis einer Veränderung. Zudem steigert die gegenseitige Wertschätzung die Arbeitsleistung des Einzelnen und wirkt sich positiv auf die Zufriedenheit und Motivation, sowie die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter aus.
Als methodische Grundlage für eine wertschätzende und damit konfliktarme Arbeitsbeziehung auf Augenhöhe gilt die gewaltfreie Kommunikation. Das Konzept der gewaltfreien Kommunikation (GFK) entwickelte der US-amerikanische Psychologe Dr. Marshall B. Rosenberg in den frühen 60iger Jahren zur Zeit der Bürgerrechtsbewegung gegen die Rassentrennung.
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Kunden, die ich bereits betreuen durfte
